Ubuntu ist ein Xhosa-Wort aus Südafrika und bedeutet, dass die Menschlichkeit eines jeden Menschen mit der Menschlichkeit der anderen verbunden ist. "Ich bin nur, weil du bist".
Der Satz stammt aus dem Buch "Everyday Ubuntu" (Mungi Ngomane, mit einem Vorwort von Desmond Tutu). Ubuntu bedeutet: "Wenn wir alle Menschen als mit uns verbunden betrachten können, werden wir niemals in der Lage sein, andere als entbehrlich oder wertlos zu behandeln". Dann können wir in einer Welt, in der die Weisen Brücken und keine Mauern bauen, die Spaltung überwinden. Ich glaube, dass diese Philosophie viel mit Relationship System Intelligence und der Arbeit, die wir mit Führungskräften und Teams mit einem systemischen Ansatz machen, gemeinsam hat. "Das Grundprinzip von RSI - die Grundlage des Organisations- und Beziehungssystem-Coachings [1]- ist die Umlenkung des Fokus von den Individuen innerhalb des Systems auf das gesamte System als Einheit. Die Stärke der Identität eines Teams bietet Widerstandskraft und die notwendigen Ressourcen, um die sich ständig ändernden Herausforderungen zu meistern, mit denen Organisationen, Familien und Teams konfrontiert sind" [2]. Wir könnten auch sagen: "Ich bin nur, weil wir sind".
In diesem Artikel möchte ich über die in "Everyday Ubuntu" erwähnten Mauern sprechen. Illustriert durch eine einzigartige dreitägige Transformationsreise eines Teams. Wie subtil und leicht diese Mauern in jeder Beziehung und jedem Beziehungssystem (Organisationen, Team, Familie) auftreten. Sie wirken sich auf das Vertrauen, das Engagement, die Motivation des Teams, die Produktivität und den Informationsaustausch aus - alles entscheidend für jede Organisation, die zu den Besten ihrer Klasse gehören und das Beste in den Menschen wecken möchte.
Schauen wir uns die Geschichte eines Team-Coachings an, bei dem das Ubuntu-Prinzip auf eine sehr einfache und tiefgreifende Weise umgesetzt wurde. In dieser Geschichte geht es um eine Gruppe von 12 Mitarbeitern (High Potentials und Führungskräfte) eines Abfallwirtschaftsunternehmens mit rund 500 Mitarbeitern. Ziel war es, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die Verbindung und das Engagement zu verbessern und stärkere Führungsqualitäten und Kommunikation zu entwickeln. Die zugrundeliegenden Probleme waren die Hierarchiekultur, die Fehlanpassung in und zwischen den Teams und in gewissem Maße die Siloarbeit der Abteilungen, die sich auf die Gesamtleistung des Unternehmens auswirkte.
Der erste Schritt im Prozess der dreitägigen Coaching-Reise bestand darin, gemeinsam mit dem Team einen Raum der Sicherheit zu schaffen - ein wichtiger Bestandteil der Umsetzung des Ubuntu-Prinzips. Von Anfang an zögerten die meisten von ihnen, sich wirklich zu verbinden, da sie sich nur von kurzen Begrüßungen im Aufzug zu ihren Büros kannten. Und es überrascht nicht, dass wir Menschen eine starke Tendenz haben, andere zu beurteilen. Wir bemerken oft nicht, dass unsere kognitiven Verzerrungen im Spiel sind. Urteile schrecken uns ab und halten uns davon ab, offen und neugierig zu sein, um andere zu verstehen.
Wir trauen uns nur dann, uns wirklich zu verbinden und zu öffnen, wenn wir uns sicher fühlen. Der Schlüssel dazu ist, sich von Urteilen fernzuhalten und Gespräche darüber zu eröffnen, was in einer Gruppe und in uns selbst vor sich geht, und zu erforschen, warum. Erst dann können wir auf den nächsten wichtigen Schritt hinarbeiten, den Prozess der Gruppenausrichtung, bei dem es darum geht, zu erforschen, wie die Gruppe zusammen sein möchte (das ist etwas anderes und kommt vor der Ausrichtung darauf, wie wir Dinge gemeinsam tun). Durch diesen Prozess fühlten sie sich wohler und wurden sich ihrer tieferen Werte bewusster und wie jeder einzelne von ihnen die Wahl hat, eine Kultur zu gestalten, nach der sich alle gemeinsam sehnen: offen, transparent, ohne Urteil, mit gegenseitigem Respekt, mit Vertrauen und Gegenseitigkeit. Um diese Werte wirklich zu leben, muss es ein kollektives Verständnis und einen Konsens darüber geben, was jeder Wert bedeutet und welche Verhaltensweisen mit dem Leben dieser Werte in Einklang stehen. Leichter gesagt als getan. In diesem Beispiel war das Team in der Lage, einen Konsens zu finden und Brücken zu bauen, indem es alle Stimmen hörte. Sie lernten, wie wichtig es ist, Urteile und Annahmen wegzulassen, um Vertrauen aufzubauen.
Was diesem Team half, Brücken statt Mauern zu bauen, war die Erklärung, wie das Gehirn funktioniert und wie unser Körper Chemikalien herstellt, um sich ständig zu schützen, insbesondere in Kulturen mit geringem Vertrauen. Dies kann ein Schutz vor Angst oder Machtverlust sein, der oft auf frühere Erfahrungen und unsere eigenen Annahmen darüber, wie wir die Welt sehen, zurückzuführen ist. Wir verfallen in unsere toxischen Reaktionen oder reaktiven Verhaltensweisen: Beschuldigungen, Blockieren oder sich zurückziehen, oder wir verteidigen uns. Mit anderen Worten: Emotionen bringen uns in den Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsmodus.
Was im Team geschieht, ist wie in einem Spinnennetz: Wenn ein Faden angespannt ist oder aufgrund von Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktionen reißt, wird das gesamte Netz in Mitleidenschaft gezogen und ist weniger belastbar. Wenn ein Teammitglied ausgelöst wird und ein Urteil oder eine Anspannung einsetzt, sind alle davon betroffen (Anmerkung: wir können leicht durch eine E-Mail, einen Tonfall, eine Bemerkung oder das Gefühl, nicht gehört zu werden, ausgelöst werden). Als menschliche Wesen in Beziehungen durchleben wir ständige Veränderungen und Emotionen. Besonders in Kulturen mit geringem Vertrauen.
"Die Sucht, Recht zu haben"
Diese toxischen Reaktionen, deren tiefere Auswirkungen wir oft nicht bemerken, bauen Mauern zwischen uns auf und können für die Beziehungen im Team schädlich sein; sie verhindern einen ehrlichen, produktiven Austausch von Informationen und Meinungen. Es war hilfreich, dem Team zu erklären, dass vor allem die Standardreaktion, derer wir uns in unseren täglichen Gesprächen bewusst sein müssen, von Judith Glaser als "das Sucht-Syndrom, Recht zu haben" bezeichnet wird [3]. "Wenn wir streiten und gewinnen, werden in unserem Gehirn eine Menge verschiedener Hormone ausgeschüttet, wie Adrenalin (man fühlt sich gut und dominant) und Dopamin (man wird belohnt), und man fühlt sich gut, wenn man gewinnt. Es ist ein so gutes Gefühl, dass wir dieses Gefühl wiederholen wollen, so dass wir süchtig danach werden, Recht zu haben! [4] (Für diejenigen, die es wissen wollen: Beobachten Sie sich selbst, wenn dies geschieht, und stoppen Sie sich selbst - ich ertappe mich täglich dabei!).
Zurück zu meiner Erfahrung.... Während der drei Tage musste das Team bei verschiedenen Experimenten unter Stress und Druck (wie am Arbeitsplatz oder zu Hause) üben, die Standardverhaltensweisen (Toxine) zu erkennen. Zum Beispiel führten sie komplexe Aufgaben unter Zeitdruck aus, so dass sie immer wieder lernten, ihr eigenes reaktives Verhalten (Kampf, Flucht, Erstarren) inmitten von hitzigen Diskussionen und Anspannung zu erkennen, um eine Aufgabe zu erledigen. Das Wunder geschah, als das Team lernte, sich selbst zu beobachten. Die Fähigkeit, innezuhalten, wenn sie in den "Sucht-nach-Recht-sein-Reflex" verfielen, und zu reflektieren, was in der Hitze des Gefechts geschah. Das ist an sich schon aufschlussreich.
Die Werkzeuge, die sie anwandten: Zunächst einigten sie sich darauf, wann und wie sie sich gegenseitig Feedback geben, sobald Annahmen, Dominanz oder wertende Kommunikation in den Raum kommen ("mit Humor, mit Klarheit und Mitgefühl"); dieser Teil der Verantwortlichkeit erinnerte sie daran, was sie für ihre Kultur wollten. Die Neugier auf ihre eigenen Verhaltensweisen und auf die vielen Qualitäten, die sie gemeinsam besaßen, prägte ihre Kultur und vertrieb langsam ihre Ängste (wir alle haben Angst, uns zu äußern, Ängste, Feedback zu geben oder zu erhalten, Ängste zu versagen).
Das Team einigte sich auch darauf, mit einem 3-Schritte-Ansatz zu arbeiten, wenn sie sich während eines Gesprächs oder einer Diskussion ausgelöst fühlten ("innehalten, aktiv und neugierig zuhören"). Eine ganz neue Art des (aktiven) Zuhörens zu erlernen und sich von Kampf-Flucht-Frost-Reaktionen fernzuhalten, ist schwierig, wenn Angst oder Wut aufkommen, vor allem am Arbeitsplatz oder wenn man vom Arbeitstag müde ist; aber durch neues Bewusstsein und viel Übung stellt das Gehirn neue Verbindungen her, schaltet um, und je mehr Übung man hat, desto leichter fällt es einem, nicht mehr zu reagieren. Die gute Nachricht ist, dass wir über Superkräfte im Gehirn verfügen, um eine dauerhafte Verhaltensänderung anzustreben, aber es ist nicht einfach und erfordert kollektiven Mut, Übung und Disziplin. Genau das hat die Gruppe gezeigt. Das Ergebnis: Sie wurden sich als Ganzes bewusst, wie sie die Qualität ihrer Gespräche verbessern können. Dies wiederum veränderte die Qualität ihrer Beziehungen und führte zu einer Kultur des Vertrauens, der Zusammenarbeit und des hohen Engagements.
Die hier beschriebene Teamerfahrung war transformierend. Nach drei Tagen gemeinsamer Arbeit war die Energie eine ganz andere: offene Gesichter, das Bestreben, das Beste aus dem anderen herauszuholen, Gespräche, die nicht mehr transaktional, sondern transformativ waren, gegenseitiges Vertrauen, so dass man sich mitteilte, was man fühlte, keine Angst mehr davor, verletzlich zu sein, und offen, negative Muster zu ändern. Es wurde mehr gelacht, sich geöffnet und geweint, weil sie sich so verbunden fühlen konnten.
Das Team machte die Erfahrung, wie man unter Druck mit Ubuntu im Hinterkopf agiert und sich stets bewusst ist, wie sie ihre Kultur gestalten wollen (ich bin, weil du/wir sind), auch wenn Werte verletzt werden und Dinge schief laufen. Die Fähigkeit, zu beobachten, zu reflektieren und aus reaktiven Reaktionen zu lernen, ist sehr wichtig. In dem Moment, in dem dies geschieht, findet ein uneingeschränkter Informationsaustausch statt, und die gesteigerte Kreativität und Produktivität bringt Teams und Organisationen auf höhere Ebenen.
Meine wichtigste Botschaft ist, dass wir uns immer wieder in reaktiven Verhaltensweisen wiederfinden werden, die sich in der Hitze einer schwierigen Aufgabe oder Diskussion, am Arbeitsplatz und zu Hause, negativ auswirken, aber mit der Annahme von Ubuntu und den oben beschriebenen Werkzeugen können wir zumindest die Fähigkeit entwickeln, uns selbst davon abzuhalten, Mauern zu errichten und stattdessen weiter daran zu arbeiten, Brücken zu bauen.
Über die Autorin:
Elisabeth van Loon-Muller ist Beraterin, Trainerin, ORSCC-zertifizierter Team- und Leadership-Coach und Leadership Circle Profile™ Praktikerin. Als ehemaliges Vorstandsmitglied des ICF Chapter Oman hat sie dazu beigetragen, das Bewusstsein für den Nutzen von Coaching für Einzelpersonen und Organisationen zu schärfen. Sie hat in Afrika und im Nahen Osten gelebt und ist kürzlich in die Niederlande zurückgekehrt. Elisabeth hat erlebt, wie Beziehungen zwischen Einzelpersonen und Teams aufblühen, wenn sie die ORSC-Prinzipien annehmen. Je mehr Führungsteams in Organisationen sich bewusst werden, wie dies für das Gesamtsystem funktioniert, desto mehr können wir eine kollektive, mutige und gesunde Führung kultivieren, die in einer geteilten, komplexen und unbeständigen Welt so notwendig ist.
[1] The Organization & Relationship Systems Coaching Program by CRR Global: a groundbreaking model for coaching relationship systems.
[2] CRR Global Inc, White Paper, 2014, written by Marita Fridjhon, Anne Rod, Faith Fuller
[3] Judith E. Glaser former CEO of Benchmark Communications, Inc. and Chairman of The Creating WE Institute, author of four best selling business books, including her newest Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results (Bibliomotion, 2013)
[4] Judith E. Glaser, Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results (Bibliomotion, 2013)
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