Ubuntu is een Xhosa-woord uit Zuid-Afrika dat betekent dat ieders menselijkheid verbonden is met de menselijkheid van anderen. "Ik ben alleen omdat jij bent".
De uitdrukking komt uit het boek "Everyday Ubuntu" (Mungi Ngomane, met een voorwoord van Desmond Tutu). Ubuntu betekent "als we iedereen kunnen zien als met ons verbonden, zullen we nooit in staat zijn om anderen te behandelen als wegwerpartikelen of zonder waarde". We kunnen dan verdeeldheid overwinnen, in een wereld waar de wijzen bruggen bouwen, geen muren. Ik geloof dat deze filosofie veel gemeen heeft met Relationship System Intelligence en het werk dat we doen met leiders en teams die een systeembenadering gebruiken. "Het basisprincipe van RSI - de basis van Organisatie en Relatie Systeem Coaching [1] - is het verleggen van de focus van de individuen binnen het systeem, naar het hele systeem als een entiteit op zich. De kracht van de identiteit van een team biedt veerkracht en de middelen die nodig zijn om te navigeren door de voortdurend veranderende uitdagingen waar organisaties, families en teams voor staan" [2]. We zouden ook kunnen zeggen "Ik ben alleen omdat wij zijn".
In dit artikel wil ik het hebben over de muren die genoemd worden in "Everyday Ubuntu". Geïllustreerd aan de hand van een unieke driedaagse transformerende reis van een team. Hoe subtiel en gemakkelijk deze muren opduiken in elke relatie en relatiesysteem (organisaties, team, familie). Ze hebben een impact op vertrouwen, betrokkenheid, teammotivatie, productiviteit en het delen van informatie - allemaal cruciaal voor elke organisatie die de beste in zijn klasse wil zijn en het beste in mensen wil losmaken.
Laten we eens kijken naar het verhaal van een teamcoachingservaring waarbij het principe van ubuntu op een zeer eenvoudige en diepgaande manier werd omarmd. De scène in dit verhaal is een groep van 12 werknemers (high potentials en managementniveau) van een afvalverwerkingsbedrijf van ongeveer 500 werknemers. Het doel was om cross-functionele samenwerking, verbinding en betrokkenheid te verbeteren en sterkere leiderschapsvaardigheden en communicatie te ontwikkelen. De onderliggende problemen waren een hiërarchiecultuur, slechte afstemming binnen en tussen teams en tot op zekere hoogte afdelingen die in silo's werkten, wat de algemene bedrijfsprestaties beïnvloedde.
De eerste stap in het proces van de driedaagse coachreis was het co-creëren met het team van een ruimte van veiligheid - een belangrijk onderdeel van het omarmen van het principe van ubuntu. Vanaf het begin aarzelden de meesten om echt contact te maken, ze kenden elkaar alleen van een snelle begroeting in de lift naar hun kantoren. En het is niet verrassend dat wij als mensen een sterke neiging hebben om anderen te beoordelen. We merken vaak niet dat onze cognitieve vooroordelen in het spel zijn. Oordelen sluit ons af en weerhoudt ons ervan open en nieuwsgierig te zijn om anderen te begrijpen.
We durven ons pas echt te verbinden en ons open te stellen als we ons veilig voelen; de sleutel om weg te blijven van oordelen en gesprekken aan te gaan over wat er gebeurt in een groep, binnenin ons, en te onderzoeken waarom. Pas dan kunnen we werken aan de volgende belangrijke stap, het proces van groepsafstemming, dat is onderzoeken hoe de groep samen wil zijn (wat anders is en komt voor het afstemmen hoe we dingen samen moeten doen). Door dit proces voelden ze zich meer op hun gemak en werden ze zich meer bewust van hun diepere waarden en hoe elk van hen de keuze heeft om vorm te geven aan een cultuur waar iedereen collectief naar verlangt: open, transparant, zonder oordeel, met respect voor elkaar, met vertrouwen en wederkerigheid. Om deze waarden echt te leven moet er een collectief begrip en consensus zijn over wat elke waarde betekent en over het gedrag dat in overeenstemming is met het naleven van deze waarden. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. In dit voorbeeld was het team in staat consensus te bereiken en bruggen te bouwen door naar alle stemmen te luisteren. Ze leerden de waarde van het weglaten van oordelen en veronderstellingen als onderdeel van het opbouwen van vertrouwen.
Wat dit specifieke team hielp om bruggen te bouwen in plaats van muren, was uit te leggen hoe de hersenen werken en hoe ons lichaam chemicaliën aanmaakt om zichzelf voortdurend te beschermen, vooral in culturen met weinig vertrouwen. Dit kan zijn het beschermen van onszelf tegen angst of verlies van macht, wat vaak terugleidt naar ervaringen uit het verleden en onze eigen veronderstellingen over hoe we de wereld zien. We vervallen in onze gifreacties of reactief gedrag: de schuld geven, ons afzijdig houden, of we verdedigen onszelf. Met andere woorden, emoties brengen ons in de vecht-, vlucht- of bevriezingsmodus.
Wat er in het team gebeurt is als in een spinnenweb: als één draad gespannen is of breekt als gevolg van vecht-, vlucht-, bevriesreacties, zal het hele web worden beïnvloed en zal het minder veerkrachtig zijn. Als één teamlid getriggerd wordt en er een oordeel of spanning ontstaat, heeft dat een impact op iedereen (let wel: we kunnen gemakkelijk getriggerd worden door een e-mail, een toon in onze stem, een opmerking of het feit dat we ons niet gehoord voelen). Als mensen in een relatie gaan we door constante veranderingen en constante emoties. Vooral in culturen met weinig vertrouwen.
"De verslaving aan gelijk hebben"
Deze toxische reacties, waarvan we de diepere impact vaak niet opmerken, creëren muren tussen ons en kunnen schadelijk zijn voor teamrelaties; het verhindert een eerlijke, productieve uitwisseling van informatie en meningen. Het hielp om het team uit te leggen dat vooral de standaard waar we ons allemaal bewust van moeten zijn tijdens onze dagelijkse gesprekken "het verslaving aan gelijk hebben syndroom" van Judith Glaser [3] wordt genoemd. "Wat er gebeurt als we ruzie maken en winnen, onze hersenen krijgen ladingen verschillende hormonen binnen zoals adrenaline (waardoor je je goed en dominant voelt) en dopamine (je wordt beloond), dus je voelt je goed door te winnen. Het is zo'n goed gevoel dat we dit gevoel willen herhalen, dus we raken verslaafd aan gelijk hebben! [4] (voor wie nieuwsgierig is: merk bij jezelf wanneer dit gebeurt en stop jezelf - ik betrap mezelf er dagelijks op!).
Terug naar mijn ervaring.... tijdens de drie dagen moest het team oefenen om het standaard (toxine) gedrag te herkennen tijdens verschillende experimenten, onder stress en druk (zoals op de werkvloer of thuis). Ze voerden bijvoorbeeld complexe taken uit onder tijdsdruk, dus leerden ze herhaaldelijk hun eigen reactieve (fight, flight, freeze) gedrag te herkennen temidden van verhitte discussies en spanning om een taak af te krijgen. De magie gebeurde toen het team leerde om waarnemers van zichzelf te zijn. Het vermogen om te stoppen wanneer ze in de "verslaving aan gelijk hebben reflex" vielen en te reflecteren op wat er gebeurde in het heetst van de strijd. Onthullend op zichzelf.
De hulpmiddelen die ze toepasten: ze spraken eerst af en stemden af wanneer en hoe ze elkaar feedback gaven op het moment dat aannames, dominantie of veroordelende communicatie de ruimte binnenkwamen ("met humor, met duidelijkheid en mededogen"); dit verantwoordingsgedeelte herinnerde hen eraan wat ze wilden voor hun cultuur. Nieuwsgierigheid naar hun eigen gedrag en naar de vele kwaliteiten die ze collectief bezaten, informeerde hun cultuur en verdreef langzaam hun angsten (we hebben allemaal angsten om ons uit te spreken, angsten om feedback te geven of te ontvangen, angsten om te falen).
Het team stemde er ook mee in om te werken met een 3-stappen aanpak wanneer ze zich getriggerd voelden tijdens een gesprek of discussie ("stop, luister actief en met nieuwsgierigheid"). Een hele nieuwe manier van (actief) luisteren aanleren en wegblijven van fight/flight/freeze reacties is moeilijk wanneer angst of woede de kop opsteekt, vooral op de werkvloer of wanneer je moe bent van een dag werken; maar door nieuw bewustzijn en veel oefening maken de hersenen nieuwe verbindingen, worden ze opnieuw bedraad en hoe meer oefening, hoe gemakkelijker het wordt om weg te blijven van reactief te zijn. Het goede nieuws is dat we over superbreinkrachten beschikken om een langdurige gedragsverandering na te streven, maar het is niet gemakkelijk en vergt collectieve moed, oefening en discipline. Dit is wat de groep liet zien. Het resultaat: ze werden zich, als geheel, bewust hoe ze de kwaliteit van hun gesprekken konden verbeteren. Dit transformeerde op zijn beurt de kwaliteit van hun relaties, wat leidde tot een cultuur van vertrouwen, samenwerking en grote betrokkenheid.
De hier beschreven teamervaring was transformationeel. De energie was anders na drie dagen collectief werk: open gezichten, de drive om het beste uit elkaar te halen, de gesprekken verschoven van transactioneel naar transformationeel, ze vertrouwden elkaar, dus deelden ze wat ze voelden, niet meer bang om kwetsbaar te zijn en open om negatieve patronen te veranderen. Er werd meer gelachen, openheid getoond en er waren meer tranen omdat ze zich zo verbonden konden voelen.
Het team ervoer hoe het onder druk kon werken met ubuntu in het achterhoofd, zich voortdurend bewust van wat ze wilden dat hun cultuur zou zijn (ik ben omdat jij/wij zijn), zelfs als waarden werden geschonden en dingen fout gingen. Het vermogen om te observeren, te reflecteren en te leren van reactieve reacties is krachtig. Op het moment dat dit gebeurt, vindt er een volledige stroom van informatie-uitwisseling plaats, en een verhoogde creativiteit en productiviteit brengt teams en organisaties op hoger niveau.
Mijn belangrijkste boodschap is dat we onszelf altijd zullen vinden in reactief gedrag, dat ons negatief beïnvloedt in de hitte van een moeilijke taak of discussie, op de werkvloer en thuis, maar met het omarmen van ubuntu, en met de hierboven beschreven hulpmiddelen, kunnen we op zijn minst het vermogen opbouwen om onszelf ervan te weerhouden muren te bouwen en in plaats daarvan te blijven werken aan het bouwen van bruggen.
Over de auteur:
Elisabeth van Loon-Muller is consultant, trainer, ORSCC gecertificeerd Team- en Leiderschapscoach en Leadership Circle Profile™ practitioner. Als voormalig bestuurslid van ICF Chapter Oman heeft zij bijgedragen aan de missie van ICF om bewustzijn te creëren rond de voordelen van coaching voor individuen en organisaties. Ze woonde in Afrika en het Midden-Oosten en verhuisde onlangs terug naar Nederland. Elisabeth heeft gezien hoe relaties tussen individuen en teams opbloeien wanneer zij ORSC principes omarmen. Hoe meer leiderschapsteams in organisaties zich bewust worden van hoe dit werkt voor het grotere systeem, hoe meer we collectief moedig en gezond leiderschap kunnen cultiveren dat zo nodig is in een verdeelde, complexe en onstabiele wereld.
[1] Het Organization & Relationship Systems Coaching Program van CRR Global: een baanbrekend model voor het coachen van relatiesystemen.
[2] CRR Global Inc, Witboek, 2014, geschreven door Marita Fridjhon, Anne Rod, Faith Fuller
[3] Judith E. Glaser voormalig CEO van Benchmark Communications, Inc. en voorzitter van The Creating WE Institute, auteur van vier best verkopende business boeken, waaronder haar nieuwste Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results (Bibliomotion, 2013)
[4] Judith E. Glaser, Conversationele intelligentie: Hoe Grote Leiders Vertrouwen Bouwen en Buitengewone Resultaten Krijgen (Bibliomotion, 2013)
EN
DE
